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企业文化建设培训课程

更新时间:2017-11-28 10:41    浏览量:    作者:管理员    来源:本站

  企业文化是在一定的条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。小编整理的企业文化建设培训内容,供参考!

  一、什么是企业文化

  (一)文化的概念与认识

  对于文化,人们习惯的认为,书读得多就是有文化,没读书或读书少就是没有文化,把文化作为知识的象征,这是人们崇尚自然科学的一种现实思想表现,也是人们对文化的一种误解。其实文化存在于人们的一切活动中,只要有人的活动就有文化的产生。七十二行行行都有行业文化,可以说在人的活动中,文化无时不有,无处不在。这阐明一个道理,文化不是建设出来的,文化是一种积淀,文化是人的活动的记录和展示,是社会实践的总结,是人类的文明成果。文化由人的实践而产生,通过教育和实践而深化发展。概括起来,文化具有四种层次,即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。

  (二)企业文化的定义

  企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了企业组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。

  我们所说的建设企业文化,实际上就是要重新审视我们企业所遵循的价值观体系,根据我们的长远发展战略重新建立起一套可以共享传承,可以促进并保持企业正常运做以及长足发展的价值理念、思维方式和行为准则。

  企业文化的定义:企业文化是指在一定的社会文化环境影响下,经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极创造、认可和时间所形成的整体价值观念、信仰、追求、道德规范、行为准则、风格及传统和习惯的总和,是企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力的体现。它是一个企业团队在经营过程中体现出来的一种文化,是存在于企业全部实践活动中的管理方式,是企业职工一切活动和行为的综合体现,是企业经营理念和核心价值观的综合反映,它是企业独有的文化,既具有企业的共有特点,不同的企业又具有不同的特色。

  企业文化可以分成四个层面:

  首先是表层的,即物质上的,这也是最可变的部分;

  其次是浅层的,即行为文化;

  第三层是中层文化,即制度文化;

  最后是深层文化,即精神文化,这是精髓部分,也是变化最小的部分。

  企业文化具有两个最明显的特征:

  一是无法模仿、不可复制;

  二是企业文化的功能是间接的,但对企业长远发展的影响却是巨大的。

  现在的企业文化与传统不同,但过去的文化所起的作用应该珍惜,而未来必须由新的文化来引导,这就是我们要大力加强企业文化建设的根本所在。

  我们中国的传统文化强调人与人之间的和谐,作为企业文化,只是大文化的一小部分,脱离不了大文化的范畴。谈企业文化,应该从人与人、组织与组织、组织与人、组织与企业、企业与社会这个范畴切入:首先是宗旨、精神、理念;其次是经营、研发、工作上的文化;第三是个人层面上,做人做事的规范,人在社会中的规范。

  文化有民族文化、组织文化、群体文化和个人文化四种层次,明确这四种层次文化的相对独立性和相互依存性对于我们正确理解企业文化的内涵非常有必要。

  企业的内涵是组织,企业文化属于组织文化的范畴。因为它融合了民族文化、群体文化和个人文化的内容,它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的“企业内的文化”,也不等同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。文化修养从深层影响着一个人的生活态度、价值取向以及个性特征。文化对组织的意义和影响更是这样。文化对组织成员的精神培养,对组织机体运行秩序的维系,对组织协作能力的巩固和凝聚,对组织创新能力的提升都将是不可替代的。无论是形式还是内容都是极其细致而实际的。

  著名学者施沃茨(H.Schwartz)和戴维斯(S.M..Davis)认为,企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式。那么可以这样理解,“期望的模式”应该包括心智模式和行为模式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前,那就是一种个人文化,企业经常组织的一些文化体育活动以及一些内部的规定、规章就是群体文化,这些都还没有上升到组织文化和企业文化的高度,严格意义上讲还不能称之为企业文化。

  企业领导者所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素要真正成为企业文化,它需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。因为,文化是一套内隐的体系,标准化的操作程序,潜移默化的行为方式。因此,企业的领导者必须清醒地认识到,自己所倡导的文化只能代表个人文化或群体文化,在它真正转变为企业文化之前还有一段漫长的路要走,建设企业文化决不会通过几次演讲、会议或贴几张标语、呼几句口号,搞一些活动就能完成的。因为,人的意识具有主观能动性,员工对文化具有自主选择性。

  海尔的企业文化,在我们国内应该说是比较成功的企业文化,他的文化融合了古今中外的一些先进文化思想和管理理念。

  海尔企业文化=日本的敬业精神+中国儒道文化+美国的管理经验

  1.追求卓越??要干就要争第一

  2.创新观念??明天的目标比今天更高

  3.人才观念??人人是才,赛马不相马

  4.竞争战略??先谋势,后谋利(兵无常势,水无常形,能因势而导者,谓之神  )

  5.市场观念??卖信誉而不是卖产品

  6.服务理念??真诚到永远的

  7.发展观念??大公司体魄,小公司灵魂

  8.领导观念??领导就是借力

  我国深圳有一个民营企业叫做华为集团,华为集团的老总叫任正非,是一个从部队退下来的军人,他从最初的6个人,2万元创业资金,经过20多年的发展,成为敢于和思科叫板,与西门子、3COM联姻的通讯大鳄。任正非先生说过这样一句话:“物质资源终会枯竭,唯有文化生生不息”。他在一次讲演中还这样说道,“企业要想前进,就要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的奋斗精神,三是群体奋斗”华为从创立至今,就是在企业文化的引领下一步一步发展起来的。

  透过海尔和华为的这些理念来看企业文化,可以总结出以下几种认识。

  第一、企业文化建设是一项系统管理思想。企业文化是企业客观存在的人文文化、员工文化,是一种管理思想,也是一种经营理念。它渗透在企业的人、财、物管理的各个方面。渗透于包括企业领导者在内的全体员工的一切行为,企业文化的建设和实施贯串于生产经营的全过程。企业文化是一个积淀的过程。是一个长期的发展过程。

  企业文化建设必须确立科学的发展思路,才能确保总体目标的实现。如今,企业文化已从文化的宣扬上升为理念的塑造,从单纯的文化领域延伸到影响企业核心竞争力提升的各个方面。一些同志认为,吹拉弹唱、打球照相、琴棋书画、标语广告就是企业文化,这显然扭曲了企业文化的真正内涵,丢掉了企业文化的灵魂,因而必须在思想上进行一场深刻的理念革命,否则,我们的企业文化建设就会囿于思想认识的束缚,陷入本末倒置的境地。因而,我们必须顺应时代的发展,创新企业文化运行体系,否则企业文化建设就必然会受到种种束缚和制约,难以有大的发展和新的突破。这就要求我们必须确立新的发展思路,进一步深化内涵、拓展外延、优化内容,坚持把企业文化同企业经营战略、人文理念、人才开发、党的建设、经常性思想政治工作和以社会主义荣辱观教育为核心的思想道德建设、文明创建活动等有机结合起来,在完善体系、把握特点、突出特色、打造精品下功夫。

  建立六个体系:

  一、建立机制健全、运转灵活、刚柔并济、兼收并用的运行体系。

  二、要着眼长远树立“大文化”理念,发展,整合文化资源,建立强力管理体系;

  三、是塑造企业精神,建立价值理念体系;

  四、是规范道德准则,建立行为约束体系;

  五、是突出行业特点,建立形象标识体系;

  六、立足自主创新,建立考评体系。

  通过建设新型文化建设体系,培育和打造出符合时代要求、具有行业特色和自身优势、能够体现和增强企业核心竞争力的企业文化品牌;提炼和培育出具有时代气息、能被广大职工认同的企业精神和核心价值观;努力完善和建立起与企业发展相一致、具有深刻文化内涵的现代管理理念,把企业文化管理理念渗透到企业管理的各个环节,实现企业文化与企业生产经营的深度融合,促进企业文化建设在有效的机制体制作用下健康发展。

  第二、企业文化是一个企业在长期经营中所形成的一种理念,是一个企业的精神主宰。认为企业文化只是对外宣传的工具,那绝对是本末倒置了。企业文化不是“企业”+“文化”,更不是附庸风雅借以装饰企业的包装,它是作用于企业管理全过程的一种管理方式和经营理念,渗透于企业员工思想行为中的一种管理理念。

  第三、企业文化是企业的立身之本。一个企业要成功,就必须建立成功的适应自身特点的企业文化,只有把企业向社会提供的产品与服务价值和文化价值结合在一起,把企业经营与文化结合才是一个成功企业的最高境界。企业文化涵盖企业的经营活动的各个环节和各个方面,可以说是与科学技术同等重要的生产力。是企业的立身之本。如果说物质资本因素是企业生存与发展的硬件的话,那么,如何发挥人力资本潜力的企业文化就是企业生存发展中的软件。企业文化是根据企业自身特点培育出来的一种企业人文精神和文化氛围。它贯彻于企业经营活动各个环节和每一位员工,它是实施中的一种积累。企业应根据自己的战略制定不同的企业文化建设内容,因此,每个企业的企业文化都应有其自身特点。没有特点、没有个性的企业文化就是一盘没有放盐的炒菜。

  第四、企业文化是一个企业内部经营管理活动中人文精神的积累。企业应建立某种适应这些文化机制来保证企业在不断变化的环境中生存发展。现在大家普遍的观点认为,一个企业搞得好不好,关键在领导。但此话很不全面,很不客观,企业领导人的确是搞好一个企业的重要因素,但企业成功的关键应在于是否建立起企业文化,用企业文化建设调动每个人的积极性。外资企业的一个总经理调动了,企业发生的变化只有一个:坐在总经理位置上的面孔变了,其他一切如旧,即使有变化只是总经理的个人领导风格不同,而我们的多数国有企业依靠所谓“能人”,一荣俱荣,一损俱损。前者一个企业的运作依靠的是科学的管理体系,以不变应万变,而后者依靠的是某种机遇,因此,衡量一个企业家成功与否的标志,关键在于他是否在企业内建立起保证企业长胜不衰的机制,即企业文化。

  (三)企业文化建设的地位及其作用

  美国的一位思想家曾经说过一段话:

  注意你的思想,因为思想将组成你的语言;

  注意你的语言,因为语言将导致你的行动;

  注意你的行动,因为行动将养成你的习惯;

  注意你的习惯,因为习惯将形成你的性格;

  注意你的性格,因为??性格就是你的命运。

  人的思想、语言、行动、习惯和性格最后都归结到命运,命运对于一个企业来说正是我们在愿景中所描述的。那么我们要获得这个命运中的愿景,就必须要具备相应的企业性格,而企业的性格是通过企业经营行为的习惯得到的。行为正是我们所总结的企业文化的思想以及宣传的语言和相应的管理体系表达的。而我们正是要用价值观来展示企业的基本性格和公众形象。

  企业形象完全建立在企业文化的基础之上,是企业文化的一个组成部分。而通过传媒所进行的企业形象宣传,比如CI策划,不是孤立的企业行为,而是企业文化建设的一项内容。要想塑造个性鲜明的企业形象,建设独具特色的企业文化是唯一的选择。

  CI设计时60年代由美国首先提出,70年代在日本得以广泛推广和应用,它是现代企业走向整体化、形象化和系统管理的一种全新的概念。其定义是:将企业经营理念于精神文化,运用整体传达系统(特别是视觉传达系统),传达给企业内部与大众,并使其对企业生产一致的认同感或价值观,从而达到形成良好的企业形象和促销产品的设计系统。

  没有优秀的组织文化便不会有卓越的企业。这是世界级绩优公司首肯和一致的公认。2001年初,美国海氏咨询公司在对《财富》500强评选的总结中指出:“公司出类拔萃的关键在于文化”。

  企业文化建设的根本要义在于建立既深刻体现企业战略思考、又全面反映员工共同意志的全员认同的价值体系,这是建设高绩效、强执行团队的根本基石。企业文化与战略之间是一种互动的关系。只有基于对企业战略的深刻洞察与前瞻把握,才能形成真正符合企业实情、对企业发展具有切实指导意义、能够真正融入企业经营管理之中而不是脱离于企业经营管理之外的文化体系。反过来,与战略有效互动的企业文化建设必然成为推动公司管理提升与战略成长的强大精神动力。

  企业文化是一种人心凝聚剂,是提升企业竞争的无形力量和资产,更是企业生存和发展的源动力,它对外是一面旗帜,对内则是一种向心力。二十一世纪,我们要把文化上升为一种高层次的管理手段和管理模式,通过企业员工广泛认可并自觉实践,成为增强企业凝聚力、提升企业竞争力的高层次有效管理方法。有人说,三流企业做产品,二流企业做品牌,一流企业做文化。这是很有哲理性的,它不仅生动说明了企业文化的重要地位和作用,同时也指明了企业文化的发展方向。

  在知识经济时代,一个不重视企业文化的企业领导必定是一个没有远见卓识的领导,一个不懂得怎样去抓企业文化建设的企业家也不可能是一个真正的企业家。先进的企业文化能为实现企业的发展战略提供有力的文化支撑,能给企业的快速发展提供强劲有力的内在动力,能为企业做强、做大、做优提供坚强保证。从这个意义上讲,企业文化建设不是一个战术动作,而是一个战略选择。抓好企业文化建设,有利于促进企业的改革发展,有利于巩固和提高企业的竞争优势,有利于提升企业的形象和地位。

  (四)企业文化建设所必须遵循的原则

  企业文化建设是一项创新性工作,必须解放思想,实事求是,与时俱进,开拓创新,始终坚持以下8个原则:

  一是系统性原则。坚持从企业自身实际出发,着眼于企业改革发展和生产经营的全局,统筹规划、分步实施、整体推进、渐次发展,不搞华而不实、急功近利的形象工程,使企业文化与企业改革发展和生产经营有机地结合起来,按计划、有步聚、分阶段的有序发展。

  要按照先规划后建设的原则,把企业文化建设纳入企业的整体发展战略规划,着眼于企业自身发展的规律和特点,在反复调研、反复论证的基础上,科学制定符合本企业特点的文化发展、文化战略和文化指标的近期、中期和长远规划,确立前后衔接、长短结合、上下协调、前后一致的目标体系,制定科学合理的中长期发展目标,明确发展思路、方向和重点

  二是适应性原则。

  适应企业发展战略目标的客观要求,

  适应改革发展和生产经营的现实需要,

  适应社会主义文化对企业文化建设的指导方针,

  适应企业职工群众日益增长的物质文化需求,以适应促发展,以适应促进企业文化作用力、影响力和带动力的有效发挥。什么是适应,通俗地讲,就是不能大脚穿小鞋,不能把女人的衣服穿在男人身上,就是不能脱离企业的实际另搞一套。

  三是创新性原则。企业文化建设永远都是一个全新的事业,它有一个从量到质的积累发展变化过程,是一个不断创新、与时俱进的过程,没有长效的经验可借鉴,也没有固定的模式可遵循。文化是随着社会的发展而不断发展,企业也是随着社会的发展而发展的,企业文化建设首先要适应社会和企业的发展,在一个时期是先进的企业文化,如果你不注重文化的升级、创新和发展,在另一个时期你就会落后,就不可能起到凝聚员工、提高核心竞争力的目的。有的同志可能说,同仁堂“同修仁德,济世养生”的核心价值观330多年保持不变,至今仍显现出旺盛的生命力;但他的内涵绝对是随着时代的变化在不断的升华。海尔是世界知名的500强企业之一,海尔的企业文化也是非常优秀的企业文化,大家经常说到海尔精神,海尔精神的核心是什么,那就是“不断挑战自我,勇于突破,不断创新”,这就是海尔的人文精神。最近,2008奥运在全国可谓是热朝四起,海尔瞄准了这一有利时机,不失时机的推进企业文化创新,进一步把海尔精神、海尔文化、海尔产品推向世界。那么让我们来看看海尔在?奥运中做了些什么呢。2005年8月,海尔集团与北京奥组委在北京签约,成为北京2008奥运会唯一的白色家电赞助商。之后,海尔确立了支持北京奥运的三项任务:一是传播奥运精神,他们认为奥运文化与海尔文化息息相通,“更快、更高、更强”的奥运精神与海尔“挑战自我、勇于突破、不断创新”的文化核心一脉相承,于是,海尔决心要通过传播奥运精神,让世界看到海尔借助奥运精神创全球化品牌的信心和决心,第二是参与奥运建设,海尔认为,奥运是整个中华民族的大事,办好2008奥运会需要每一位福会公民的共同努力,同时,北京奥运会展现的不仅仅是中国体育的实力,同时也是展现中国品牌的机会,海尔作为其中的一员,必须积极参与;第三是提供奥运服务。用海尔真诚到永远的服务理念,向全球参会者展现中国优秀的服务水平。因此,海尔不仅积极传播推广奥运,更凭借优质的产品和完美的服务支持奥运建设。目前,在包括鸟巢、青岛奥帆基地等在内的15个奥运场馆,都使用了海尔的高效环保中央空调、太阳能热水器等海尔自主研发的高科技产品,他们还将为北京奥运村、媒体村、青岛奥帆基地提供海尔整套家电,并成立了海尔服务团队,有针对性的对奥运场馆进行专业服务,并专门建设专门为奥运服务的海尔洲际国际酒店。去年2月6日,海尔又启动了“CCTV海尔奥运城市行”活动,积极支持奥运文化的传播与推广,你难道说这不是一种文化创新吗?海尔通过传播奥运文化,进一步地把海尔文化、海尔产品推向了世界,这种创造力和竞争力的提升是无限的。

  由此,企业的核心价值观作为企业的经营理念,他可以与企业同在,直到永远,如宝马的“使驾驶成为一种乐趣”、杜邦的“通过化学使美好的生活变得更美好”、海信的“创新就是生活”、索尼的“永不步入后尘,披荆斩棘开创没人问津的新领域”、通用电气的“进步乃是我们最重要的产品”等,又如,我们中铁二局的“开路先锋”(时代精神)、锦江宾馆的“创造感动”等等,这些理念都有强大的生命力,可以同企业同生死、共命运,它可以同企业共存亡,它不可以因企业领导人的改变而改变。但是,如果我们在企业文化建设中,理念不变,实现理念的方法、手段和内容也不变,那就大错而特错了,随着社会和企业的发展,企业文化的方法、手段和内容必须围绕企业的核心价值观而不断变化,否则,企业文化建设就不能体现时代性、先进性和创新性。

  四是以人为本原则。以人为本是企业文化建设的精髓,要着力体现尊重人、理解人、关心人、爱护人,一切为了职工,一切尊重职工,一切依靠职工,充分调动职工群众的积极性、主动性和创造性,以人的发展促进企业文化建设的发展,努力提高企业文化的凝聚力和向心力。

  五是个性化原则。要正确处理共性与个性的关系,既要体现“文化”特点,更要突出“企业”特色,构建具有市场化鲜明特色,富有自己个性的企业理念和企业精神。不要把企业文化搞成千人一面,毫无个性,也不要把企业文化建设成为公共文化、大众文化。

  六是职工群众广泛参与原则。要充分调动职工群众的积极性、主动性和创造性,以广大职工为主体,紧紧依靠职工群众的广泛参与,形成为广大职工普遍认同认知的、具有广泛群众基础的企业文化,形成上下连贯、左右衔接、全员参与的企业文化体系。

  七是围绕中心、服务大局原则。要牢固树立科学发展观,紧贴发展第一要务,使企业文化建设围绕企业改革发展和生产经营中心来构建,围绕服务于企业改革发展稳定大局来运行,实现企业文化建设与生产经营的和谐统一,与企业发展稳定的和谐统一。

  八是可操作性原则。要树立求真务实观念,从国有企业的现实需要出发,量力而行、尽力而为,发展规模适度、功能适用、目标适中、便于操作、易于运用的实用型企业文化。

  二、企业文化建设的误区与思考

  在我们企业文化的发展中,现在有六种不正确的观念,或者说是误区,需要我们引起高度重视。

  误区一、企业文化政治化。现在有一种趋向,一说到企业文化就把它同党委工作联系到一起,认为企业文化是思想政治工作,是党群部门的事。可以明确的地说,这种认识是非常错误的,它忽视了企业文化的内涵,割裂了企业文化与思想政治工作的联系。

  企业文化和思想政治工作的关系,二者从逻辑上说是两个相交的圆,既有共同点也有不同点;既有联系又有区别。共同点是什么?二者研究的对象都是人;都是以观念形态、价值观等方面的内容为核心,通过沟通和交流,建立合理科学的机制和规章制度,引导、教育和激励员工努力工作,目的是提高人的素质和文化品位,目标提升企业的核心竞争力;但它们也有不同点,一是范畴不同,前者属经济管理,后者属政治范畴;二是形式不同,一个是指令性,一个是非指令性;三是机制不同,一个是规定性,一个是非规定性。 企业文化是经济和文化的产物,是企业管理从经济层面向文化层面拓展的结果,已经成为企业现代化管理的有机组成部分。企业文化建设强调以人为本,以规范管理为纽带,融思想教育、制度约束和激励机制于一体,是企业思想政治工作服务于生产经营中心工作的切入点。思想政治工作为企业文化建设提供理论支持和保证,并以企业文化建设为载体,另一方面,企业文化建设必须以思想政治工作为方向,为思想政治工作在企业发挥作用提供落脚点。二者在“企业”这个舞台中应该是相互依存、互相促进。

  误区二、企业文化娱乐化。这是一种很普遍的现象,一些企业一谈到企业文化,总是与精神文明和群众性体育文化活动联系在一起。改革开放20多年过去了,有很多企业依然把企业文化等同于思想政治工作,甚至认为企业文化是党委或党支部的事,还有的认为企业文化就是组织人来开展活动,因而把企业文化放在人力资源部门来主管,这都是极其错误的。因为企业文化不是政治工作不是党委的工作范围,而是一种管理行为,党委只不过是在企业文化建设中负有相应的责任罢了。另外,将企业文化放在人力资源来主管这也是很不合适的,企业文化建设是一种战略行为,而人力资源部门是一个企业的内设机构,不具备驾驭企业整个战略行为能力,它无法从战略的角度去构建企业文化,企业文化建设应该由具有战略策划能力的部门去做。(没有成立企业文化部的企业大多数是由党群部门,也有的是总经办)我们应该承认,企业文化同思想政治工作是有联系的,思想政治工作是企业文化的良好载体,是企业文化的有机组成部分和表现形式,活跃有效的思想政治工作可以推动、深化和促进企业文化的发展,但不能取代企业文化,二者不能混淆,这是由企业文化的本质和属性所决定的。

  误区三:企业文化建设万能化。把企业文化当成企业起死回生、包治百病的灵丹妙药,这是对企业文化的神化。企业文化不是万能的,企业文化不能产生直接的经济效益,但他可为企业的持续发展的关键素,企业文化可以为企业的发展提供动力支撑,但不能提供全部,拥有优秀企业文化的企业不一定是最优秀的企业,但优秀的企业企业文化则一定是优秀的。因此,不能说我们有了企业文化,我们的企业就发展了,我们的企业就优秀了,因为企业文化不能左右市场,企业文化的约束能力也不能约束所有人。但我要说的是:有了具有企业特色、适应企业发展的优秀企业文化,就一定能够促进企业的发展。

  误区四:企业文化老板化。有人常说企业文化是老总文化,初听起来不无道理,因为一个企业的文化建设,首先取决于企业领导者对于企业文化的理解是否到位,取决于领导者是否在实践中带头尊崇了企业的核心价值理念。在企业文化建设的初期,领导者的作用是非常重要的,没有领导者的推动,文化的发展就缺乏动力,只有企业领导者的文化自觉,才能形成先进的文化管理理念。但是,如果我们完全把企业文化当作老板文化,只做执行者,不做建设者,那就大错特错了,这种企业文化就是老板个人意志的体现,而不是真正的团队精神、团队意识的体现。

  企业文化是一个完整的系统,企业文化不是由老总或智囊策划出来的,而是企业全体员工在长期的经营实践中所总结形成的价值理念、行为准则和管理思想、管理模式,是一种共同的行为文化。企业领导者作为企业的带头人,其作用和意义更多要是体现在对全体员工的引导和凝聚上,企业文化必须靠企业自身的建设和积累,单靠企业领导者一个人是支不了企业文化这座大厦的。

  误区五:企业文化建设公式化(趋同化)。建设优秀的企业文化应该借鉴,但借鉴决不是照搬照抄,依葫芦画瓢,企业文化只可借鉴,不可复制,有一模一样的产品,但绝没有一模一样的文化。如果忽视了形式下面企业文化的真正内涵和基础,结果使企业文化千篇一律,毫无特色,成为了企业对外展示形象的包装袋。

  任何企业都是独一无二的,我们很难找到一个在方方面面都一模一样的企业,即使是生产同一样产品的企业,企业的现状、员工的构成,以及企业领导者的经营理念、价值理念都是不一样的,因此说,任何一种管理模式都有它适用的条件,要正确看待优秀企业文化形成和发展的社会经济条件,不要简单地肯定和照搬照抄某种文化模式,单纯克隆优秀企业文化的表层形式而不考虑企业自身的性质、行业特点和自身的背景,这样的企业文化好看不中用,是毫无意义的摆设。一句话,适合自已的才是最好的,这是企业文化建设的重中之重。

  误区六、企业文化“造人化”.国内相当一些企业管理者认为企业文化建设的目的是塑造员工,包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等,与此相应,这些企业所倡导的“企业文化”在内容上基本局限于人的道德品质或人品的范畴,例如,“爱国、爱家、爱他人”,“善、诚、智、勤”等等。我们认为,培育和塑造员工确实是管理的一项重要任务,但我们也不能忘记,在我国家长制和官本位非常严重,强调服从和控制还是我国企业管理的突出特点,在这种情况下,企业领导者如果把企业文化建设等同于“造人”,可能会出现一种不良的倾向:领导者把自己放在造物主的地位上,按照自己的意志而不是先进的社会文化发展的要求,去塑造员工。企业文化的根本方面不是塑造员工,而是塑造企业自身。例如确立企业精神,企业的核心价值观及其实现目标优先采用的方式,包括企业如何对待不同的利益相关者(包含员工)等。企业文化建设首先考虑的是企业的目标与宗旨,营造企业的未来。优秀的企业家把企业看成是一种社会化的个性系统,努力通过文化建设,培育企业形成健康的个性与灵魂,使企业成为为公众和社会创造价值的机构,能够与社会共生共荣,共同发展。例如,惠普的核心价值观是:追求卓越的贡献和成就;相信和尊重个人;在商业活动中坚持诚实和正直;靠团队精神达到共同目标;鼓励灵活性和创造性。世界闻名的惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就,珍重个人的尊严和价值。海尔的市场观念是:卖信誉不是卖产品;否定自我,创造市场。海尔的售后服务理念是:用户永远是对的,海尔真诚到永远。我们认为,在企业文化建设中,“造企”和“造人”都很重要,二者是相互作用,相互促进的。在企业文化建设中,如果一味地强调“造人”,强调员工的接受与服从,而看不到企业文化对企业组织行为的引导和员工对企业文化的创造作用,那最终必然会阻碍企业的健康发展。

  三、企业文化建设的思路与对策

  从我们四川国有企业企业文化建设的实际看,在国资委成立以来三年的时间里,企业文化建设得到了一定的发展,但从全球企业文化发展的形势来看,与国内如海尔、宝钢、上海大众等许多知名企业相比,我们还存在很多的差距,今年,国资委下发了《关于加强“十一五期间国有企业企业文化建设的指导意见》,这说明国资委对企业文化的发展引起了进一步的关注,企业文化建设的发展也进入了一个发展的新起点,因此,我们必须要抓住机遇,进一步加强企业文化建设。怎么样加强呢,在国资委下发的《关于加强“十一五期间国有企业企业文化建设的指导意见》中,对企业文化建设的基本思路是这样描述的:

  要树立“大文化”观念,以文“化”人,以“文”兴企,以大企业带动小企业,以文化强势企业带动文化弱势企业。着眼于职工素质的提高和全面发展,树立和推广文化建设典型,以点带面,整体推进。大力建设适应企业发展需要的企业文化体系;大力发展钢铁、重装、水电、建筑、服务、交通旅游等行业文化;大力发展众彩纷呈、具有竞争优势的集团文化,促进企业文化建设多元融合、多向发展,营造良好的企业文化生态环境,创造出凝聚职工的文化力量,建设和谐、文明、朝气蓬勃的企业人文环境,打造更多的文化型、学习型企业,培养更多的知识型、技能型职工。

  其工作方针是:“ 十一、五”期间企业文化建设要坚持软硬结合、上下结合、内外结合和重在建设、开发运用并举的方针,把软件开发与硬件设施建设有机结合起来,把领导推进与职工群众全员参与结合起来,把企业自主创新与兼收并用、博采众长结合起来,做到开发与运用协调一致、同步发展。

  其主要目标是:要牢牢把握西部大开发的历史机遇,着眼于提高文化竞争力,通过文化的培育、提炼和升华,把企业的价值观、发展理念、经营理念、管理理念渗透到职工思想行为中,内化成职工的自觉行动,外化为企业形象的塑造。通过3-5年的努力,逐步完善企业文化建设目标管理体系,建成与企业生产经营发展地位相适应的文化管理模式,努力推进塑造企业精神、打造企业品牌、建设优秀团队“三大工程”建设,力争在2010年使我省国有企业企业文化建设体系完善、功能完整、达到有品位、有品质、有品牌,有特色、有亮点、有精品的“六有”文化发展目标,实现文化、管理、知识和技术的有机融合,推进企业管理向文化管理转变,进一步提升企业管理水平,进一步提高职工素质,进一步树立良好的企业形象,进一步增强企业核心竞争力,努力使我省国有企业成为最具有竞争力的强势企业。

  基本任务是:“十一、五”期间,要紧紧围绕培养企业精神、塑造企业形象、树立企业品牌、建设优秀团队的企业文化发展战略,将管理变革成果牢牢固化在企业文化之中,努力构建企业文化体系、搭建企业文化平台、巩固企业文化阵地。优化企业人文环境,塑造企业良好形象,推进企业文化建设深入发展。

  (一)企业文化建设的步骤

  第一、要找准企业文化建设的基点 ---加强调查研究

  企业文化建设一定要切合企业的自身实际,决不能脱 离企业实际另搞一套,必须要对企业的自身情况有很很深的把握和了解,这就需要调查研究。

  1、现状分析

  对存在的企业文化进行自我诊断,系统分析,看看企业创建以来,已经形成了什么样的传统作风,行为模式和价值观念,同时,对外界进行深入细致的调查研究,以明确现有企业文化中哪些是积极向上的,哪些是符合时代要求的,应该发扬的,哪些是落后于时代发展的,应该淘汰的。

  2、设定基本方向

  设定基本方向指设定企业文化建设的总目标、总方向、总思路。首先,要明确企业文化建设的目标。这一目标应在对原有企业文化进行彻底、全面再思考的基础上,结合未来发展趋势,使员工们形成企业所倡导的价值关和理念,同时建立与此相适应的管理制度和行为准则。其次,确定企业文化再造的组织机构,这就要先确定组织机构人选,一般由公司高层领导,部门负责人一起组成,然后给出企业文化再造的可行性分析。企业文化的再造的规划要有可操作性,只有便于操作,为员工所接受和认可,企业文化的内在价值才能得到有效体现。

  第二,要抓住企业文化建设的核心??企业理念和核心价值观的提炼

  企业精神和核心价值观是企业文化建设最根本,最核心的问题,也是企业文化建设的重要思想支撑和理论支柱。同仁堂“同修仁德,济世养生”的核心价值观330多年保持不变,至今仍显现出旺盛的生命力;海尔在发展实践中总结出“创新”价值观,始终成为企业振兴和长期发展的不竭动力。这昭示我们,培育先进的企业精神和核心价值观是企业文化建设之魂,是企业文化建设的必由之路和必然选择。

  要想切实建立企业价值观体系,首先我们要从实际出发。从企业自身所处的地位,环境,行业发展前景以及其经营状况着手。特别是企业战略目标和经营理念,必须是无论社会环境和时间怎么样变化,企业怎么发展,其核心价值观都应该恒久不变。

  比如摩托罗拉价值体系中的经营策略,最令人欣赏的就是它在45年的历史中的一致性:“以技术产品领先为基础立于不败之地”。在其几十年的过程中,追求领先地位的表现总结为3个明显且相关的模式:

  (1)、不断开拓新产品、新市场;

  (2)、不断加强、扩大和更新现有的产品生产线,发展现有市场;

  (3)、不断努力,更不断改进产品品质,缩短产品周期时间;

  这三种模式确保摩托罗拉在环境和时间不断变化的半个世纪保持了其在通讯领域的领先地位。

  麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立的初期,就设定了麦当劳的经营四信条,即:

  向顾客提供高品质的产品、

  快速准确友善的服务、

  清洁幽雅的环境

  一切做到物有所值。

  也就是“品质、服务、清洁、价值”。麦当劳几十年恪守信条,并持之以恒地落实到每一项工作和员工行为上。到今天终于成就了在世界上100多个国家开设7万多家分店的世界第一大快餐特许经营企业。

  因此,我们建设企业文化,必须要去很好的挖掘本企业的文化底蕴,对文化资源进行整合,对存在于企业的文化内涵、人文精神、经营理念进行很好的梳理和提炼,培育、提炼出具有鲜明特色和丰富内涵的核心价值观。

  核心价值观的提炼是一个很重要、很复杂、也很困难的事,在核心价值观的提炼过程中,要注意把握好三个根本问题。

  首先是企业要追寻什么?也就是未来应该成为一个什么样的企业,是一个企业内部大多数成员希望共同创造的未来景象,我们称之为愿景。

  第二个问题是为何追寻?就是企业为何而存在,为什么能够成为愿景中所描绘的企业?问题的回答就是企业的目的或使命,这是企业存在的根源。有使命感的企业才有高于满足股东与员工需求的目的。有这样一句大家耳熟能详的话,叫做什么呢?叫做以厂为家、爱厂为家,这常常成了企业用来教育和要求员工的座右铭或戒条,但员工反过来这样说:我有家,我有老婆孩子,我到厂里来工作就是为了挣钱,为了养家,我干了活你就要给我钱,这是我的最大追求,我凭什么要以厂为家呀。因为你没有让员工明白为什么要以厂为家。

  第三个问题就是如何追寻?也就是什么对企业来说是最重要的。是在达成愿景的过程中,一切行动、任务的最高依据和准则。

  在核心价值观的提炼中还要注意两种倾向,一是提炼的核心价值观政治化、口号化。二是理论化。用一些学术理论观点为或过于生僻的字眼和词句,让人不知所云。三是字句过多过长。你提炼的这个东西从一定意义上讲就不是你这个企业的核心价值观,而是一个宣传教育口号,它只是对人的一种精神的宣传鼓动,而不能起到凝聚人心的作用。

  价值观是主导企业行为的判断依据,我们所说的价值观是企业的共同价值观,既不是企业老总的价值观,也不是少数人的价值观,而是被企业绝大多数人能够认同并接受的价值观。这一点是我们必须要清楚的重要问题。

  企业中的所有经营行为都存在选择,这些选择的背后都有价值观主导。培育企业精神和核心价值观,要紧密结合企业生产经营实际,真实反映广大职工的内心意愿和企盼,使企业和个人的价值追求保持一致,突出企业的文化特色和风格。美国最大的制药企业默克公司,信奉“保存和完善生命”的价值观;麦当劳恪守“快速方便”的价值观,四川航空公司构建美丽文化,弘扬“真善美爱”价值观,他们均把企业核心价值观与自身生产经营特点紧密和巧妙地结合起来,很有特色和个性,对企业的发展起到了至关重要的作用。

  第三、丰满企业文化建设的血肉??完善制度行为文化

  企业理念能够落实,最重要的应该表现在企业的规章制度中,使员工的行为能够体现出企业理念的要求。如员工行为规范、公共关系规范、服务行为规范、危机管理规范、人际关系规范等。

  怎么样完善制度行为文化呢,我认为要从三个方面入手:

  一是要引起关注。

  二是要促进重视

  三是要自觉认可

  迪斯尼公司就是运用灌输信仰、严密契合和精英主义等手段,作为保存核心理念的方法。只要是迪斯尼的员工,不管是什么职位和阶层,公司要求每个人都必须参加迪斯尼大学的新人训练(迪斯尼传统)课程,目的是要向“迪斯尼团队的新人介绍我们的传统、哲学、组织和做生意的方式”。迪斯尼还实施严格的仪容规定。甚至早在60年代,迪斯尼乐园在雇佣员工方面,就实施严格符合公司哲学的方针。这些严格的规定,培养出了“有一种相当标准化仪容的员工。女孩通常都是金发碧眼、不爱出风头的那一类型,全都好象刚刚从加州运动装广告里走出来,准备嫁到郊区做个好母亲的女孩;男孩一律都是纯美国风格、喜爱户外运动、是妈妈总要你模仿的那种迷糊快乐的小孩。(理查德?席克尔)”。

  迪斯尼乐园所有人员都要学习一种新的语言:

  员工??演员表上的演员;

  顾客??贵宾;

  群众??观众;

  值班??表演;

  职务??角色;

  制服??戏装;

  当班??在舞台上;

  下班??在后台;

  人事部门??分派角色部门;等等,把生活和事业看作是一场永不谢幕的舞台剧。

  这种特殊语言不断强化员工的心态,由训练有素的“导演”不断在演员表上的新员工心里灌输和加强公司的理念“迪斯尼就是让大家快乐”。

  迪斯尼内部的运做和培训以及管理方式大部分都秘而不宣,更增添了神秘感和精英意识,只有深深属于“内部”人员,才可以在布幕后一窥“神奇魔力”的运做情形。

  第四、突出企业文化的仪容??美化视觉形象

  进入21世纪,启用新的视觉形象系统的公司越来越多,当前的中国企业,很多品牌有着较高的品质和服务,但企业形象,特别是标志,却与自身的地位,企业战略风格不匹配,没有视觉冲击。我们的很多品牌商标、专利被国外抢注(如景泰蓝),所以,建立一套科学的国际化企业形象系统已经是当前中国企业的当务之急。

  心理学研究表明,一个人在接受外界信息时,视觉接受的信息占全部信息量的83%,11%的信息来自听觉,所以我们认为在企业文化的建设和传播过程中,视觉形象是依附与企业理念的,但却是依靠它广泛传播,它是企业文化、理念的重要载体。所以中国企业一定要清晰认识视觉形象的重要性,以艺术化、国际化、简洁易读的设计,来给予社会强有力的视觉冲击,来树立企业的形象。

  在企业形象设计中,最为重要的是企业标志、标准字、标准色、和吉祥物。只要确定了这四种元素,其他的应用设计就会水到渠成。

  基本元素确定后,就可以依据企业需求,进行应用系统的规划与设计。应用系统一般包括以下部分:

  1、导视系统(户外、户内);

  包括:欢迎牌、企业标牌、导视水牌、企业整体平面图、建筑指示牌、道路行车指示、门牌等。

  2、户外展示、广告、宣传系统;

  包括:霓虹灯、灯箱、灯杆刀旗、阅读栏、车体展示、大型广告牌、旗帜、海报、报刊等。

  3、办公用品系统;

  包括:国内外信封、信纸、传真纸、便签、格式文件、文件袋、文件夹、笔记本、工作证等。

  4、服装、识别系统;

  包括:门店统一形象识别、产品包装、员工制服、工作服、胸牌等。

  5、礼品系统;

  包括:企业形象礼品、赠品、手提袋、文化衫、台历、挂历等。

  第五、要加强宣传教育和培训

  一是树立典范:树立典范或优秀人物可以让所有的员工感受到切实的影响。

  二是教育和培训:要有效的传播企业理念,共享价值体系,也为了让员工切实参与到企业文化中,就需要建立畅通而多样化的途径。如内部网络、报刊、论坛、宣传阵地。并利用这些途径经常性地对员工进行教育和培训。

  第六、要深层次地研究企业文化的运作方式

  现实毕竟不同于理论,理论只是一种指导工具,理论说得再好也还必须通过实践来检验,让理论在实践中得到升华。同样,企业文化建设理论的提出只能供企业借鉴利用,每个企业有每个企业的特点,每个地区有每个地区的行情,每个行业有每个行业的不同,不可以一概而论。而且,新型企业文化形成后仍还须继续发展。由组织的少数人创造、倡导的新型企业文化,传播到组织的每个团体,再由一个个团体传给每个人,使之在企业的每个角落里生根、发芽、开花、结果,这是一个长期的过程。并且,企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗礼仪等文化要素,需要不断地进行积极强化。因此,新的企业文化形成以后还必须经过长时期、反复的宣传和强化,将员工的感性认识上升到理性认识,将少数人的观念逐渐变为大多数员工的共识。只有这样,才能真正发挥企业文化的导向、凝聚、激励和约束功能,使企业在竞争中赢得持续的竞争优势。

  企业文化要坚持四化运作:

  系统化运作,坚持精神文化、制度行为文化和物质方化三个层面协调运作,同步发展,其中精神文化建设是核心和关键。

  制度化运作,企业文化建设不能就观念抓观念,就文化抓文化,必须有相应的制度规范作为硬性约束相配合,否则就会成为空对空的说教,这种制度的约束是一个逐渐减弱的过程,在企业文化建设的初始阶段,带有硬性约束的宣传贯彻是必要的,强制性的行为规范要求也是必要的,随着职工对企业价值观的认同和接受,制度的硬性约束将会逐渐淡化,员工的自我约束将逐渐增强,当员工将价值观内化于心、外化于形时,就达到了固化于制的效果,员工就能很好的实行自我管理,制度的外在硬性约束就消失了,而代之的是员工内在的自我约束的自觉行为,企业文化的最高阶段就是实现员工的“自主管理 ”。

  通俗化运作,在企业文化建设的初始阶段,提出并建立企业文化的理论系统是必要的,但是如何使这些抽象的价值理理念产经营理念补广大员工所接受、所认同并转化为自觉行动,这是企业文化发展的一个很重要的问题,也是一个很漫长的过程,必须运用通俗易懂、喜闻乐见的形式对企业的核心价值观进行系统地消化和融合,转化为企业的经营理念、管理理念,这才是真正意义上的企业文化。

  细节化运作。有一本书叫作《细节决定成败》企业文化是与生产经营紧密联系在一起的,没有游离于生产经营之外的企业文化。我常常听到企业的同志说,要让企业文化建设真正落地,其实深植比落地更重要,企业文化建设,就是发现那些对企业长期目标影响重大的那些经营性的选择背后的价值观,并通过有效的途径让这些价值观发挥对企业经营与发展的正面作用。过去我们的企业主要采用制度建设进行管理,我们用同行业标准线来表示。然而制度实际上是企业经营行为的一种底线,因为当员工的行为在标准线以下时一般是要受到处罚的。如果企业仅仅用制度来管理,会出现什么后果呢?古人云:常在河边走,没有不湿鞋。仅有制度底线的企业内,员工只有这条线作为标准,行为固然就靠近这条线,所以,经常有人违反制度就很正常了。而文化管理,我们实际上是为企业制定了一条长青线,它发挥的是一种心灵上的牵引作用,心灵上的认同,将牵引员工去追寻,而逐渐使行为脱离标准线,从而引领企业成长。因此,把企业文化建设落实到企业生产经营的每一个环节中,每一个细节中,这才是真功夫,硬功夫。从横向层面上,要落实到每个车间、每个班组、每个岗位,从从向层面上,要落实到每一个工序和工作环节之中,这样才是活的、有血有肉的企业文化。

  五、企业文化建设必须处理好的几个关系

  一是必须正确处理“形”与“行”的关系,把增强执行力、提高员工素质作为企业文化建设的根本。企业文化建设很重要的一点就是要真正“落地”,贯穿于企业改革发展和生产经营工作的全过程,植根于职工群众的心灵中,体现在全体员工的全部行为中。纵观我省企业文化的现状,“形”大于“行”的问题还没有从根本上解决,相当一部分企业企业文化建设目前还停留在提炼企业精神和核心价值观、编印企业文化手册方面,如何落地、如何植根于员工的心灵中、落实在行动上的问题还没有从根本上得到解决。因此,我们要进一步推广攀钢集团提出的外化于形、内化于心、固化于制的“三化”企业文化建设理念,这是企业企业文化建设的根本所在。

  市场竞争说到底是人才竞争,而人才竞争蕴含着文化的竞争。西欧诸国企业文化经过几十年的发展,形成了丰厚的文化底蕴和人的素质优势,创造了内涵丰富、富有特色的优秀企业文化,这是西方文化长期的深厚积累和直接反映。企业文化需要长期营造,不是靠一时之功就可以得来,也不是简单地经过改造就可以获取。中国有中国的特色,四川有自己的省情,因此,我们的企业文化建设绝不能盲目照搬,简单模仿,而应学其精华,去其糟粕,把着眼点和目标定在提高员工的综合素质上,夯实基础,才能事半功倍,加快发展,营造适合省情、企情的优秀企业文化。

  二是必须正确处理“力”与“立”的关系,把增强落实力、规范制度行为作为加强企业文化建设的重点。2006年,国资委下发了《“十.一五”期间企业文化建设指导意见》,各企业党委、行政高度重视,精心组织,从抓的力度上来说应该是很大的,但从实际效果来看,这种力度并没有很好地转化为文化力的发展,究其原因,我们的制度文化建设和企业文化建设的整体需要没有同步,很多方面还没有以制度加以固化。抓企业文化建设,一定要让员工明白应该做什么、怎样做、为什么这样做的问题,并在生产经营的实践中潜移默化地接受文化管理理念,自觉养成,自觉实践,才能从根本上推进企业文化建设的实质性发展。

  三是必须正确处理“建”与“渐”的关系,把增强发展力,注重以“文”“化”人作为加强企业文化建设的关键。企业文化建设是一个系统工程,也是一个渐进发展的过程,不可能一蹴而就。从所考察的大学和企业来看,他们对企业文化的建设和研究高度重视,无不有着强大的调研团队和精干高效的工作机构,而且有着相当规模的人才队伍。目前,我省企业文化建设存在着一个不可忽视的误区,一些企业急于求成,以为提炼了企业的核心价值观和企业精神,编印一本精美的《企业文化手册》,企业文化建设就大功告成,忽视了企业文化建设的长期性、艰巨性,这是企业文化建设的大忌。事实上,这仅仅只是企业文化建设的基础工作,欧州的企业文化建设能有今天这样的发展,也是通过了几十年、近百年的努力,我们国家的企业文化建设从上世纪90年代初才开始起步,我们还有很多的路要走,企业文化所重视的是团队精神的培养和塑造,是一个长期积累的以“文”“化”人的发展过程,忽视了这个过程,企业文化建设就没有生命力,就不可能有大的发展。

  四是必须正确处理“财”与“才”的关系,把增强竞争力,推进管理方式变革作为加强企业文化建设的核心。没有投入就没有产出,这是一个世人皆知的道理。企业文化建设也不例外,没有投入就不可能有发展。欧州的企业十分重视企业文化建设的投入,在企业文化的研发、建设、推广过程中都投入了大量的经费,而我们在财力和人力的投入方面不能简单地说不够,而是差距甚远。一些企业领导认为企业文化建设是花钱的事情,看不到直接效益,不愿意投入,企业文化建设常常出现雷声大雨点小的问题。企业文化建设的大量工作必须要在长期的经营实践中去深化,去植入,人才问题是我省企业文化建设的一大“软肋”。引入人才、培养人才、用好人才是企业文化建设的当务之急。不解决好“财”和“才”的问题,企业文化建设就没有出路。

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