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企业家培训班课程

更新时间:2017-11-23 11:18    浏览量:    作者:管理员    来源:本站

  企业家一定要多强调培训对员工个人综合能力的提升,是有利于员工个人的绝对成长。小编整理的企业家培训班课程,喜欢的朋友们不要错过了。

  企业家培训班课程1

  起步于上世纪九十年代的国内EDP企业家培训课程,在初期如雨后春笋般蓬勃发展,但主要是以引进和模仿国外项目运营模式为主,存在以下五方面的突出问题。

  1. 产品创新不足。

  传统商学院依托于MBA和EMBA相对稳定的课程构架展开EDP项目,而真正的EDP企业家培训课程对课程创新能力要求非常高。EDP要满足的是企业重要而紧急的需求,这些需求是随着时代和环境不断变化的,不能创新升级的EDP产品就意味着学习价值将大打折扣。

  2.师资雷同、课程拼凑多。

  为企业总裁授课的EDP企业家培训课程导师需要兼具实战经验和理论高度,这样的教授屈指可数,因此,师资雷同成了众多EDP机构的梦魇。另一方面,课程名不符实,拼凑居多,影响了课程的升级与完善。

  3.教学模式不匹配。

  EDP企业家培训课程强调以学员为中心,总裁学员作为有成功经验的高层决策者,很难接受传统课堂授课模式,需要通过互动的方式来提高授课效果,更要注重课后的企业互访与分享交流。然而,社会上众多商学院和培训机构因缺少自有师资和管理专家,注重课堂现场效果,俗称“打鸡血”,对学员互访互助和教学模式改进乏善可陈

  4.缺少应用辅导与实效评估。

  EDP企业家培训课程的效果评估是学员评估老师,学员评估课程对自己的启发和领悟,评估学习应用后企业改善的效果,而多数EDP机构缺少走进企业的跟踪辅导,落地实效评估方面也是空白,学员听时激动,课后无用,难以改进和持续提升企业家参加培训的价值。

  5.缺少深度服务和资源平台。

  EDP学员的基本需求可以归纳为求知、悟道、修身、结缘,知识与能力的获得是学习目的,收获圈子和资源是企业家终身学习的动力,缺少同学会、校友会、行业合作等深度服务和平台建设是多数EDP机构的软肋。

  企业家培训班课程2

  1、终极利益法则

  终极利益法则,本来是用在销售培训中的一个概念,意思是说要反复强调产品对顾客的益处,否则顾客就没兴趣进一步听销售员讲下去。在培训前的沟通中,实际也存在一个终极利益的问题,即企业与讲师方面要通过充分沟通,一起明确培训想达到的成果:公司的成果、个人的成果。

  要办好一场培训,事先也是要明确公司想要通过这次培训得到什么。从培训成果上看,要弄清是为了业绩提升,还是为了打造团队;从培训内容上看,要明确是改善员工的态度,提升工作热情,增加向心力与凝聚力,融合团队,还是提升管理技能或是工作技巧,抑或只是普及某些行业或专业知识。

  另外,如果一场培训只是为了公司着想,员工就容易对培训产生抵触情绪,觉得培训是替管理层说话的传声筒,只是为了公司多赚钱,让员工更听话,云云。所以,公司一定要多强调培训对员工个人综合能力的提升,是有利于员工个人的绝对成长。因为金钱可以被带走,身外之物可以被带走,唯有伴随着个人的能力,是别人带不走的,这些能力可以一直对个人的职业生涯产生正面价值。

  总之,唯有知道一场培训对公司、对个人有了什么益处与价值,培训才有了存在与实施的意义。

  2、老板第一推动

  企业里,老板是一个风向标。凡是老板重视的,就是重要的。老板最应该重视什么呢?不外乎市场与人才。而人才怎样产生?或者说老板最需要的人才怎样产生?培训就是一个批量产生这种合乎企业需要的人才的重要手段。

  这里有两个值得关注的关键点:一是老板要重视培训,把培训当成培养人才的成长机制,所以他要亲自过问。很难想象没有孙中山亲自担任校长的黄埔军校会办成当年的世界四大名校之一;而毛主席每次在革命的关键时刻都是要亲自写演讲稿,发表文章,召开培训大会,亲自给大家讲话,来凝聚全党、全军、全国人民的意志,统一思想。二是培训老师通过培训帮企业增强凝聚力、向心力,所以老板要在场。一个负责任的培训讲师,尤其是外部讲师,在讲课时,关键的不是炫耀自己讲得多精彩,让学员如何如何敬佩自己,甚至想离开公司跟着老师干,而是要通过自己的讲授,把解决方案与企业实际相联系,把员工的感情引到企业,给力企业,给力老板,让员工能够珍惜这样的培训,珍惜这样的团队,更喜欢为本企业服务,从而增强凝聚力、向心力。而要把力量给回到老板,老板却不在场,还怎么给?结婚大礼,父母亲也要在高堂上坐着吧。

  结论是,如果老板不重视培训,不能在场,那就宁可不办这场培训。笔者曾见过一位民企的老板,他喜欢培训,喜欢看到员工开开心心、激情满怀的工作状态。但当举办培训的时候,他却去应酬了。这不禁令笔者联想起有些天天在客厅打麻将的父母,却要求孩子好好学习,天天向上??没门!别人不是听你说什么,而是看你做什么。

  3、定向找到受训人

  定向的意思是找到那些真正需要培训的人。培训并不是谁都可以来,谁都可以来就不稀缺,不稀缺就没有价值,员工就不珍惜这堂课。社会学中有个稀缺原理,意思是说,“当一样东西非常稀少或开始变得非常稀少起来时,它会变得更有价值”。态度决定一切。被动地、应付地来上课,不光是浪费了自己的时间,浪费了老师的辅导时间,也会影响其他同学的上课状态。所以,培训不是福利,只能给那些有需要、要求上进的同事。有时候我们要谦卑些,承认自己的渺小,也就是承认我们只能影响那些愿意改变、愿意接受雕琢的人。

  怎样找到那些需要培训的人?可以通过个人申请参加培训,同时要明确自己通过培训想达到的目的,以及培训后的行动措施;然后经过公开PK,由大家根据他的决心与行动措施投票决出最佳人选。一个目标,当员工做了公开宣讲,他就有动力要去实现,从而在学习中能够比较投入,在学习后也会相应地采取行动去落实这个目标,达成对学习成果的应用与落地。也就是说,学习是为达成目标而学,不是为了应付学习而学。周恩来总理年轻时曾说过要“为中华之崛起而读书”,因为他有大理想,所以读书格外有动力,最终成为伟人。普通学员,就算没这样高的觉悟,低一些,但至少也得为某个短期目标而学吧。

  如果大家都不愿意参加培训,怎么办?这就要公司平时从文化上不断强调学习如何重要,并从考核、激励制度上强调晋升的人必须得参加过多少时间与次数的培训课。文化是软约束,制度是硬约束。软硬兼施,就能形成大家都愿意主动学习的气氛。

  4、重视训前问卷

  培训之前还需要做一个培训调查,调查问卷包括了个人背景资料及培训需求等。很多人误认为这只是个形式,其实不然。这个问卷,一方面讲师在训前看了可以对员工的情况摸一下底,对自己的课件做些修正;另一方面,当学员花费了时间在写这些内容的时候,他就在开始参与这个培训了,实际上是培训被前置了,真正的培训不是讲课那时才开始,而是之前。

  人对某件事参与越多,重视度越高,收获就越大,满意度也就越高。老公如果常常挑剔太太烧的菜不好吃,那就让他自己做几个菜,他保证吃得很香,再难吃,也吃得津津有味。同样,问卷就是一个能让员工提前深度参与并且提升满意度的环节与工具。

  5、引入竞争机制

  竞争是人类的天性。笔者的女儿小时候经常要大人哄着才肯吃饭,后来她表哥来玩,吃饭时胃口很好,女儿一看,自家东西不能都便宜了别人,于是也马上跟着大吃起来。所以老人常讲,一个孩子难养,一群孩子好带。

  培训中,如果一大群学员在下边只是“静静地”听着,学好学坏,当时也看不出来,没有考核,就容易松懈,笔记写了不少,但回去就搁一边了,很少有人再看。但如果把学员分分组,每个组选个队长,把老师的管理下放到小组自治,讲师、培训部只是把竞争规则、竞争事项、奖惩方式定好,把各种操练互动活动都转化成可衡量、可统计的分数,学员就会自动为了各自团队的荣誉、成绩,积极参与学习中的讨论交流与分享活动,这也就让学员“动”了起来。培训中最怕学员做旁观者、评判者,看老师讲得好不好,有什么瑕疵;而动起来,就是让学员成为参与者,参与到学习、体验的过程中。

  至于竞争气氛的强与弱,可以由讲师在规则中设计。比如奖品的多与少,是强调精神奖励还是精神与物质并重等。为了体现“友谊第一,比赛第二”,也可以在培训的最后阶段设置一个需要全员共同努力才能做好的科目,来把大家的对抗情绪重新收回到大团队的团结上来。

  此外,为了更好地把PK对抗落实下来,培训中的助教要专门统计好PK各方的得分情况,并注意核对,否则引起争议,反而影响培训印象与效果。

  6、授课“三七原则”

  三七原则的意思是说,培训中把30%的时间用于讲师或其他媒介的讲授陈述,70%的时间用于学员进行练习和综合性的学习活动。这个原则可以形象地理解成在网球练习场里,30%的时间是教练讲解,但70%的时间由学员在球场里击球演练。

  在NLP(神经语言程式学,一种改变他人与自己心智模式的工具)里,强调人类感知外界的感官系统,由身体感觉(Somatic)、听觉(Auditory)、视觉(Visual)以及智力再加工(Intel lectual)等构成,此谓SAVI系统。用在学习中,就强调要有身体的活动,要能听得清楚,能看到各种图像,再加上思考、讨论、总结、分享的智力再加工过程。这也佐证了70%的时间要多进行练习等活动。

  笔者本人在授课中的体会是,老师就像是学习的引发者、教练,要少讲,多让学员练习、分享,让他们掌握一定的主动权,学员会更有成就感,培训内容掌握得更快,也更享受这个培训的过程。

  具体这70%的时间都安排些什么活动,则需根据课程的需要而定,可以考虑角色扮演、游戏、模拟、小组讨论分享、案例分析等等。

  7、平台原则

  平台原则的意思是说,讲师就像教练,选定一个球场,制定规则,但是让学员去打球,去展示,去得到结论,而老师则要退出在球场之外,不能过多干预球队的运作。也可以理解成讲师与公司搭建起一个舞台,但唱戏的是学员,给他们舞台与成就感,给他们表现的机会。

  在平台原则里,企业与讲师,把培训的内容、时间安排、地点、参训学员、课程要求、运营团队,都定下来后,平台就搭好了。在这个平台上,学员就会通过参与、展示、彼此竞争又彼此鼓励、互相脑力激荡,大家来获得共同的成长。而老板、讲师,就做他们最好的评判员与鼓掌者。

  8、作业检查与成果追踪

  人们不是做你期望的,而是做你检查的。越重视,越要检查。培训后的检查,包括作业检查与成果追踪。

  作业是为了培训内容的温故知新,所以就按照布置时的约定去检查,同时把检查的作业结果报送讲师。

  成果追踪,是指对培训前“定向”成功且参加了培训的学员,在培训后经过规定时间的学以致用,要在约定的时间检查他是否达致了定向时的承诺(包括业绩承诺和个人成长承诺)。成功者言行一致。既然当初承诺了,就要努力把学到的东西运用来达成目标。所以,这个成果追踪,就是切实看他是否真正把所学内容用于工作实践中去。比如,销售部的同事会说,我要通过培训,在一个月后提升至少10%的销售额,同时新开发50家A类客户。那就检查他这个结果是否达成。达成了,按约定奖励;达不成,就给予适当的惩罚。

  有了这两个检查,培训结束,就变成学习的另一个开始。“学”结束了,“习”则开始了。这是把培训内容落地的一个保证。

  9、培训内容VI化、广传播

  管理员工,就是要管好员工的眼球。大家看什么,就会受什么的影响。如果培训的内容能够广为传播,广而告之,那将会持续影响员工的思想与行为。

  所以,培训后应该把培训中的精华内容、语言、学员的精彩分享、头脑风暴的结论、精彩瞬间的照片、作业成果等,制作成图片,张贴到公司的学习栏,或者各种公共区域,俗称“上墙”。也可以制作成电子刊物,发送全员阅读。所有这些,都是把内容VI化、广传播,建立硬件环境,起到反复提醒、持续影响员工的作用。

  10、持续的应用与分享

  有句话说:你给我一个苹果,我给你一个苹果,相互交换一下,各自还是只有一个苹果;你给我一个思想,我给你一个思想,相互交换一下,每人就有两个思想。分享就是一种思想的交换,分享产生裂变,裂变创造出强大的团队。所以,我们提倡在企业内部建立分享文化。

  培训后,应时常举办分享会,大家把工作中如何成功运用学习内容的心得体会经验,彼此分享出来,这样就起到了几个效果:一是强化了分享者个人对学习内容的理解与运用;二是让听者也对学习内容有了更深刻、更生动的理解;三是创造了学习与团结的文化氛围。而培训内容,就在这不断地分享中,在企业内部深深地落地生根。

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